Strategische Ausrichtung von Organisationen auf Nachhaltigkeit

Der Begriff „Ausrichtung“ beinhaltet die konzeptionelle, organisatorische wie operative Positionierung, um den Anforderungen im Zusammenhang mit CR / Nachhaltigkeit ausreichend gerecht zu werden und die Organisation zukunftsfähig zu machen.

Ausgangspunkt sollte eine sorgfältige Bestandsaufnahme der Ist-Situation verbunden mit einer Abschätzung der mittelfristig erkennbaren Entwicklungslinien für die Organisation / das Unternehmen bzw. die Branche sein.

Wir unterstützen Sie bei der:

  • Identifizierung, Analyse und Priorisierung der wesentlichen CR-Themen (Materialitätsanalyse)
  • Definition strategischer CR-Ziele für die Unternehmensstrategie
  • Ableitung geeigneter Maßnahmen
  • Definition von Verantwortlichkeiten / Organisationsstrukturen und Berichtswegen
  • Erstellung und Implementierung von Regelwerken, wie z.B. einem Verhaltenskodex für Mitarbeiter

Materialitätsanalyse

Unternehmen sind heutzutage einer Fülle an CR- / Nachhaltigkeitsthemen ausgesetzt. Gleichzeitig sind die Ressourcen im Unternehmen begrenzt.

Die Kernfrage lautet, welche Themen das Unternehmen mit hoher Priorität bearbeiten sollte, um weiterhin am Markt bestehen zu können. Und, welche Themen ggf. nicht weiter bearbeitet werden müssen, wodurch Ressourcen verfügbar werden.

Die Materialitätsanalyse – auch Wesentlichkeitsanalyse genannt – ist ein geeignetes Instrument, um die wesentlichen CR- bzw. Nachhaltigkeitsthemen zu priorisieren.

Mit der Fokussierung auf die - aus interner wie externer Sicht - prioritären Themen können Ressourcen effizienter eingesetzt, Mitarbeiter von der Notwendigkeit von (neuen) Maßnahmen überzeugt und (externe) Stakeholder zielgerichteter und wirkungsvoller informiert werden.

Die von S&C in über 40 Materialitätsanalysen entwickelte Methodik umfasst:

  1. eine Bestandsaufnahme im Unternehmen
  2. eine Umfeld- und Trendanalyse
  3. ein Wettbewerberbenchmark
  4. eine Befragung relevanter Stakeholder
  5. Materialitäts-Workshops mit relevanten Verantwortlichkeiten zur Themen-Priorisierung und zur Ableitung des Handlungsbedarfs

zu 1. Bestandsaufnahme im Unternehmen

In unter anderem Gesprächen mit relevanten Verantwortlichen ermitteln wir den Status quo, inventarisieren Maßnahmen, erfragen Barrieren und Erfolgsfaktoren und erläutern die nächsten Schritte.

zu 2. Umfeld- und Trendanalyse

In diesem Analyseschritt wenden wir eine vielfach erprobte S&C-Methodik an, um einen möglichst vollständigen Überblick über CR-Trends und Themen in den im Fokus stehenden Märkten bzw. Regionen zu gewinnen.

zu 3. Wettbewerberbenchmark

Die Analyse direkter Wettbewerber wie auch von Unternehmen aus vergleichbaren Industrien identifiziert Best Practice Beispiele und zeigt deren Umgang mit kritischen CR-Themen. Mit Hilfe der Ergebnisse dieser Bewertung kann ein Maßstab für die Mindestanforderungen in der Branche definiert werden.

Zu beantwortende Kernfragen:

  • Welche Unternehmen zeichnen sich in der Branche durch ein professionelles CR-Management aus?
  • In welchen Aspekten in Bezug auf die CR-Ausrichtung schneiden diese Unternehmen besonders gut ab?
  • Welche CR-Themen werden von ihnen in welcher Intensität bearbeitet?
  • Wie nutzen sie ihre Vorreiterrolle zur Differenzierung im Markt?
  • Welche Ansätze können als Beispiele für das eigene Unternehmen dienen?

S&C hat über die Jahre eine Methodik entwickelt, mit der wir belastbare Leistungs- und Kommunikationsbenchmarks von Unternehmen erstellen.

zu 4. Stakeholderbefragung

Der Dialog mit den relevanten Stakeholdern, d.h. die Aufnahme der externen Erwartungen und Bewertung der NH-Leistung des eigenen Unternehmens ist ein elementarer Baustein und damit Grundvoraussetzung für eine belastbare Ausrichtung auf CR und Nachhaltigkeit. Vergleichbar einer Marktrecherche dient dies zur Bestimmung des eigenen Stärken- / Schwächenprofils sowie zur Bestimmung der Chancen und Risiken im Markt- und Wettbewerbsumfeld. Gleichzeitig wird damit ein wichtiges Signal an Stakeholder in Bezug auf die Dialogbereitschaft vermittelt.

Zu beantwortende Kernfragen:

  • Wer sind die relevanten Stakeholder und welchen Einfluss üben sie aus?
  • Welche für die Branche und für das Unternehmen spezifischen Themen werden von Ihnen bearbeitet?
  • Welche Erwartungen haben sie?
  • Welche Relevanz haben die branchen- bzw. unternehmensspezifischen CR-Themen aus Sicht der Stakeholder?
  • Welche Fragen sind aus Stakeholdersicht besonders wichtig?

Die Erfahrung von S&C basiert auf mehreren Dutzend, seit 2002 im Rahmen von Strategie- und Berichterstattungsprojekten durchgeführten Stakeholderbefragungen. Wir führen für Sie telefonische, persönliche und online-basierte (qualitative wie quantitative) Befragungen durch. Die Befragungen können wir mit dem S&C-Team auf Deutsch, Englisch, Französisch, Kantonesisch, Mandarin, Niederländisch, Portugiesisch, Schwedisch und Spanisch durchführen; und zusammen mit Kooperationspartnern auch in weiteren Sprachen.

zu 5. Materialitäts-Workshop

In einem oder mehreren von uns moderierten Materialitätsworkshops diskutieren wir mit Ihnen und den relevanten Verantwortlichkeiten Ihres Unternehmens die erarbeiteten Ergebnisse und leiten den spezifischen Handlungsbedarf ab. Ergebnis ist unter anderem die sogenannte Materialitätsmatrix, welche für die Definition der strategischen Ziele und abzuleitenden Maßnahmen essentiell ist.

Definition strategischer CR-Ziele und Maßnahmen

Wir sind der Überzeugung, dass die Ausrichtung eines Unternehmens nach modernen Corporate Responsibility-Maßstäben nur erfolgreich ist, wenn die Unternehmensstrategie das ganzheitliche Denken widerspiegelt. Die Unternehmensstrategie muss konkrete, ambitionierte wie realistische und nicht zuletzt messbare CR-Ziele aufzeigen, welche mit den erforderlichen Maßnahmen hinterlegt werden.
Dabei handelt es sich um einen systematischen, mehrstufigen Prozess, der alle relevanten Stabs- und Linienfunktionen des Unternehmens einbeziehen sollte. Ausgangspunkt für die Ableitung strategischer Ziele sind die Ergebnisse der Materialitätsanalyse.

Zu beantwortende Kernfragen:

  • Mit welchen CR-Themen muss sich das Unternehmen auseinandersetzen?
  • Wie ist die Leistung in diesen Themen, wo besteht Handlungsbedarf?
  • Mit welcher Priorität und Dringlichkeit sind diese Themen zu bearbeiten?
  • Mit welchen qualitativen und quantitativen Indikatoren (Kennzahlen) kann der Fortschritt bei der Zielerreichung gemessen werden?
  • Wie kann sichergestellt werden, dass die strategischen CR-Ziele und die Unternehmensstrategie kompatibel sind?
  • Wer muss in den Prozess eingebunden werden, damit Strategie, Ziele und Maßnahmen akzeptiert und in robusten Schritten umgesetzt werden?
  • Wie muss dies intern kommuniziert werden?
  • Welche Ressourcen sind erforderlich?

S&C unterstützt Sie, einen auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen Prozess der Strategieerarbeitung aufzusetzen, die relevanten zu involvierenden Prozessverantwortlichen zu identifizieren und die einzelnen Arbeitsschritte zu begleiten. Aus Erfahrung sollten Strategieworkshops, in denen Status quo und Handlungsbedarf kritisch hinterfragt werden sollten, durch Externe moderiert werden. S&C hat umfangreiche Erfahrung bei der Moderation entsprechender Workshops bzw. Meetings.

Definition von Verantwortlichkeiten

Die konsequente Umsetzung strategischer CR-Ziele setzt die Erfüllung bestimmter Voraussetzungen in Aufbau- und Ablauforganisation voraus.

Mittelfristiges Ziel sollte sein, dass ein jeder Mitarbeiter CR-Maßnahmen als Bestandteil des jeweiligen Aufgabengebietes begreift, und nicht als Zusatzarbeit, welche „freiwillig“ ist, und dadurch des Öfteren liegen bleibt. Um dies zu erreichen, sollten spezifische CR-Ziele und Maßnahmen in die etablierte Aufgabenplanung einfließen und die Zielerreichung durch eine geeignete Funktion im Unternehmen überprüft werden. Diese Integration braucht jedoch in der Regel Zeit für ein gewachsenes Verständnis. Auch setzt sie voraus, dass abteilungsübergreifend zusammengearbeitet wird.

Da CR- und Nachhaltigkeitsthemen vielfach mehrere Abteilungen im Unternehmen tangieren, bietet sich die Einrichtung eines Kompetenzcenters (in Konzernen) bzw. die Benennung eines CR-Verantwortlichen (in KMU) an. Diese Funktionen sollten direkt an einen Vorstandsbereich bzw. an die Geschäftsführung berichten.
Die Aufgabenbeschreibung reicht von der Strategie(weiter-)entwicklung bis hin zum regelmäßigen Controlling der Erreichung operativer Ziele auf Standortebene.
Weiterhin empfiehlt sich die Einrichtung eines Gremiums, in welchem die wesentlichen Geschäftsbereiche und Querschnittsfunktionen eingebunden sind und das regelmäßig mit einer festen Agenda tagt.

Darüber hinaus wird ein effizientes Berichtswesen benötigt, mit welchem die relevanten Kennzahlen und Informationen über abgestufte Aggregationsebenen erfasst und ausgewertet werden können.

Zu beantwortende Kernfragen:

  • Was sind die genauen Aufgaben der CR-Funktion und mit welchen Kompetenzen soll sie ausgestattet werden?
  • Welches Profil und welche Erfahrungen muss ein(e) Kandidat/In für diese Funktion mitbringen?
  • Wie sind die Schnittstellen zu den relevanten Konzernfunktionen zu definieren?
  • Wo soll die CR-Funktion in der Aufbauorganisation angesiedelt werden und an welchen (Vorstands)Bereich soll sie berichten? Welche Stab- und Linienfunktionen sind in einem CR-Gremium einzubeziehen?
  • Mit welcher Agenda soll das CR-Gremium arbeiten?

Erstellung und Implementierung von Regelwerken (Verhaltenskodex)

Im Rahmen der Operationalisierung der strategischen CR-Ziele muss sichergestellt werden, dass einerseits alle Führungskräfte und Mitarbeiter die CR-Handlungsfelder und Ziele kennen und verstehen. Andererseits müssen alle Beschäftigten ein genaues Verständnis darüber haben, welche Handlungen im Rahmen ihres jeweiligen Verantwortungsbereiches erwünscht, gestattet bzw. welche unbedingt zu vermeiden sind. Ein für das Unternehmen spezifisch zu erstellender Verhaltenskodex für Führungskräfte und Mitarbeiter definiert die „Spielregeln“ im Detail.

Zu beantwortende Kernfragen:

  • Für welche Themen, Funktionen und Geschäftsprozesse müssen genaue Verhaltensregeln definiert werden?
  • Wie kann sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter ausreichend Kenntnis über den Verhaltenskodex haben und im Tagesgeschäft richtig anwenden?
  • Welche Trainingsmaßnahmen sind erforderlich, wie wird die Beherrschung regelmäßig überprüft?
  • Wie ist der Prozess zu definieren, damit etwaige Verstöße – unter Ausschluss von Risiken für die berichtende Person – berichtet werden können?
  • Welche Sanktionsmaßnahmen sollten bei einem Verstoß eingeleitet werden?